Beste Joris,

Dat is een even interessant als complex vraagstuk. Je hebt er kennelijk zorgvuldig over nagedacht; ik zal proberen een antwoord te formuleren dat recht doet aan jouw inspanning. Laten we het eerst over de onaangename omgeving hebben die je beschrijft, want dat is iets waar meer organisaties in een overgangsfase mee worden geconfronteerd. Daarna wil ik dieper ingaan op bewuste beïnvloeding en het dilemma van beïnvloeding zonder manipulatie.

Een onaangename omgeving

Kennelijk weten jouw leidinggevenden in rustig vaarwater heel goed dat samenwerking en empowerment onmisbare elementen van een gezonde bedrijfscultuur zijn. Maar wanneer er zwaar weer op komst is vallen ze terug op oude, vertrouwde vormen van dwang om de nodige veranderingen door te drukken. Ze slagen er niet in de daad bij het woord te voegen. Zulke leidinggevenden worden al snel hypocriet genoemd; het is niet verwonderlijk dat de sfeer onaangenaam wordt. Dit zijn enkele ideeën om dit probleem aan te pakken.

Cruciale momenten

De mens is van nature geneigd zich te verdedigen. We zijn dan ook altijd bedacht op slecht nieuws en we zijn geneigd om goed nieuws te wantrouwen. Het gevolg is dat we er gemakkelijk van uitgaan dat anderen slechte bedoelingen hebben. Wanneer leidinggevenden over samenwerking en empowerment praten, nemen we een afwachtende houding aan en kijken we eerst of hun daden wel overeenkomen met hun woorden.

We zijn er ook goed in om onze eigen motieven te verhullen of om mooi weer te spelen. We weten dat onze leidinggevenden daar ook goed in zijn. We wantrouwen hun formele interacties, die ingestudeerd of geforceerd kunnen overkomen. Het enige waar we op kunnen vertrouwen is hoe ze zich gedragen op momenten waarop het erop aankomt. Nieuwe waarden uitdragen vereist soms pijnlijke offers. Op zulke cruciale momenten worden de goede voornemens van onze leidinggevenden op de proef gesteld.

Heldhaftig of hypocriet

Tijdens deze cruciale momenten blijkt uit hun daden of ze heldhaftig of hypocriet zijn. Maar daartussen zijn vele varianten mogelijk. De verleiding is groot om terug te vallen op vertrouwde tactieken uit de oude cultuur. Dat is wat je in jouw organisatie hebt gezien. Wanneer jouw leidinggevenden snel actie moeten ondernemen, kiezen ze voor dwangmaatregelen. Dat maakt een erg hypocriete indruk. Oude tactieken gebruiken om nieuwe normen uit te dragen, kan tot bizarre situaties leiden. Zo heb ik een keer een bedrijf bezocht dat een ‘MVD-programma’ had ingevoerd om voor meer empowerment in hun starre cultuur te zorgen. Toen ik vroeg waar ‘MVD’ voor stond, legde de gefrustreerde directeur uit dat het ‘Management door Verplichte Deelname’ betekende.

De beste managers maken nuttig gebruik van cruciale momenten door juist op die momenten hun steun voor de nieuwe cultuur uit te dragen. Ze vormen het cruciale moment om tot een symbool van hun inzet, door zelf een offer te brengen. Met offer bedoel ik: voor wat, hoort wat. Ze geven een andere waarde op — tijd, ego, geld of een andere prioriteit — ten gunste van de nieuwe cultuurwaarde. Een voorbeeld: de directeur van een grote onderneming in de luchtvaart- en defensie-industrie kreeg tijdens een feedbacksessie met medewerkers een bericht van zijn assistent: “De prins is een half uur eerder dan gepland aangekomen.” Het betrof hier een lid van een koninklijke familie dat op bezoek kwam om een miljardendeal te bespreken. De directeur begreep heel goed dat dit een cruciaal moment was. De meeste leden van koninklijke families houder er niet van om te wachten, en het ging om een belangrijke deal. Vroeger zou de directeur de vergadering meteen hebben gesloten. Maar ditmaal deed hij dat niet. Hij legde de situatie aan de groep uit en zei: “Ik weet dat jullie allemaal tijd en energie in de voorbereiding van dit gesprek hebben gestoken. Ik wil heel graag horen wat jullie te zeggen hebben. Laten we dit gesprek voortzetten. Ik vraag mijn assistent de prins op te vangen totdat we hier klaar zijn.” Hij bracht de onderhandelingen met de prins in gevaar omdat hij feedback van zijn medewerkers wilde horen. Reken maar dat dit verhaal als een lopend vuurtje door het bedrijf ging. Met dit gebaar gaf de directeur ondubbelzinnig aan dat hij oprecht belangstelling had voor wat er onder zijn medewerkers leefde.

Bewuste beïnvloeding

Hoe kun je als leidinggevende in korte tijd veranderingen doorvoeren zonder terug te grijpen op dwang of manipulatie? Juist om die vraag te beantwoorden, hebben we ons boek Beïnvloeden van gedrag: de nieuwe wetenschap om verandering te leiden geschreven. Laat me enkele kernbegrippen bespreken om aan te geven hoe dit in zijn werk gaat.

Manipulatie versus beïnvloeding

Laat ik beginnen met een definitie van manipulatie, om duidelijk te maken wat het verschil is met beïnvloeding. Een handeling is manipulatief als het effect ervan afhankelijk is van misleiding, dat wil zeggen van verborgen of heimelijke elementen. Wanneer de handeling minder effectief wordt door precies te vertellen wat je doet en waarom, is de handeling manipulatief. De beïnvloedingsstrategieën die wij in ons boek aanreiken, omvatten precies het tegenovergestelde: ze worden krachtiger naarmate anderen beter begrijpen hoe en waarom ze worden toegepast.

Maak een concrete casestudy van verandering. Een open dialoog is op zich niet genoeg om een cultuurverandering teweeg te brengen. Presenteer een gedetailleerde casestudy waarin beoogd gedrag in verband wordt gebracht met tastbare resultaten. Bespreek alle feiten waarover je beschikt, inclusief alle prettige en minder prettige aspecten, om aan te tonen dat een cultuuromslag noodzakelijk is.

Meten is weten

Meet de gedragsveranderingen en de resultaten. Zorg ervoor dat doelen voor gedragsverandering in de vorm van KPI’s (key performance indicators) worden doorgegeven naar bestuurders, managers en medewerkers in alle lagen van de organisatie.

Verander leiders in Beïnvloeders

Betrek zowel formele als informele leiders bij alle fasen van je veranderingsprogramma. Deze leiders (en inderdaad, dat geldt ook voor directieleden) vervullen een voorbeeldfunctie. Ze dienen als rolmodel en ze spreken elkaar aan op de toepassing van de nieuwe normen.

Benut alle zes bronnen van invloed

Leidinggevenden vertrouwen maar al te vaak op slechts één oplossing. Ze vertrouwen erop dat een training volstaat, of een aanmoedigingsregeling, of een peptalk. Ons onderzoek wijst uit dat de kans van slagen tienmaal groter wordt als je vier of meer verschillende bronnen van invloed benut in je veranderingsproces.

Een cultuurverandering hoeft niet vooruit te kruipen met de snelheid van een gletsjer. Als je alle zes bronnen van invloed inzet om verandering te ondersteunen, kun je op snelle, diepgaande en duurzame verandering rekenen.

Veel succes,
David