Hoe kan ik grenzen aangeven zonder mijn empathie te verliezen

Als een medewerker persoonlijk veel aan zijn hoofd heeft, is dat vaak ook op het werk te merken. De afgelopen jaren zijn voor iedereen pittig geweest en als manager wil je empathie blijven tonen maar ook duidelijk grenzen stellen. Je wilt open staan voor emoties en tegelijkertijd wil je ik dat ze hun taken en doelen halen. Hoe kun je als leidinggevende medeleven tonen en tegelijkertijd duidelijke professionele grenzen stellen? Door iets meerdere keren te vragen, overschrijden mensen vaak hun professionele grenzen en delen ze te veel ongepaste of persoonlijke informatie. Hulp nodig om medewerkers te ondersteunen met respect voor grenzen?

Deze vraag benadrukt een veelvoorkomende uitdaging voor managers. Het is herkenbaar omdat we precies dat doen: we leiden mensen, geen robots. Ondanks je beste pogingen om persoonlijke uitdagingen en stress te onderdrukken, zullen er momenten zijn waarop het leven gewoon wint – als wat er buiten het werk gebeurt invloed begint te krijgen op het werk en de prestaties van de medewerker.

Bijvoorbeeld als een medewerker een fertiliteitstraject ondergaat. Voor degenen die IVF hebben meegemaakt, is het een allesomvattende fysieke, emotionele en financiële achtbaan. Je hebt heel weinig controle over de ontelbare doktersafspraken, het tijdstip van de medicatie, wat je de komende weken kunt verwachten en hoe je je van dag tot dag voelt. Niets is voor de medewerker zo frustrerend als niet kunnen presteren op zijn normale niveau. Maar van tijd tot tijd kan de stress van IVF de beste overvallen. Zeker met meerdere trajecten raakt de medewerker misschien emotioneel uitgeput en leidt zijn werk eronder. En toch kan jij als manager daar het verschil maken door steun te bieden en begrip te tonen.

Medewerkers steunen in moeilijke tijden juichen we juist toe. Je bouwt diep vertrouwen, een goede verstandhouding en loyaliteit op. Het is het soort verbinding dat mensen zoeken en verdienen, zelfs op het werk. Nogmaals, we werken met mensen, niet met robots.

Maar zo gaat het niet altijd. Soms stellen we ons open voor andermans moeilijkheden en wensen we meteen dat we onze empathie konden terugschroeven. Wat we dachten dat een eenvoudige uitnodiging zou zijn om iemands worstelingen beter te begrijpen, kan al snel een intense therapiesessie worden, waarin je niet gekwalificeerd bent om het niveau van emotionele hulp of steun te bieden dat de ander nodig zou kunnen hebben. En dan kan het onmogelijk voelen om een grens te trekken met iemand die zojuist zijn ziel aan jou heeft blootgelegd. Pogingen om een grens te trekken kunnen onverschillig, onaardig en veroordelend overkomen. En dat terwijl je oorspronkelijke motivatie juist het tegenovergestelde was – behulpzaam zijn.

Dus wat kun je doen als je merkt dat je aanbod om sympathiek te zijn een sluisdeur van emotionele bagage heeft geopend? Hier zijn een paar ideeën.

Als iemand de slachtofferkaart speelt, pak hem dan niet op. Op het moment dat je metaforisch iemands slachtofferkaart oppakt, neem je een bepaalde mate van verantwoordelijkheid voor hun slachtofferschap op je. Je hebt erkend dat wat ze hebben meegemaakt of op dit moment meemaken voor hen te moeilijk is om aan te kunnen en zij zijn inderdaad het slachtoffer. Dan ben jij verantwoordelijk voor het oplossen van hun probleem of voor het voortdurend erkennen en accepteren van hun tekortkomingen als slachtoffer. Dat is een onproductieve en uitputtende rol die alleen maar tot wrok zal leiden.

In plaats van hun slachtofferkaart op te rapen, erken je die en geef je hem terug – met de toegevoegde verwachting dat ze boven hun uitdaging uitstijgen en een uitdrukking van vertrouwen dat ze dat kunnen. Laten we dit verduidelijken met een voorbeeld.

“Ik geef leiding aan Carolyn en de laatste tijd merk ik dat Carolyn zich heeft teruggetrokken uit het team en dat haar werk eronder lijdt. Ik vraag Carolyn hoe het met haar gaat. Carolyn vertelt moeilijke details over haar verleden en haar opvoeding. Ze vertelt dat recente gebeurtenissen op het werk een aantal van deze gevoelens hebben losgemaakt en dat dit haar relaties en werk beïnvloedt. Je zou in de verleiding kunnen komen om in de details van haar verleden te duiken, je eigen ervaringen te delen en haar te laten weten dat je er voor haar bent. Maar in plaats van de slachtofferkaart op te pakken die ze heeft gespeeld, kun je iets zeggen als: “Wow, bedankt dat je dat met me deelt. Dat klinkt heel moeilijk en het spijt me zo dat je die dingen hebt meegemaakt. Maar ik weet ook dat je in het verleden boven die uitdagingen bent uitgestegen en ik wil weten wat je nodig hebt om dat weer te kunnen doen.”

Moedig Carolyn aan om zichzelf als meer dan een slachtoffer te zien en om oplossingen te vinden voor haar prestatieproblemen.

Als je het gevoel hebt dat je medewerker te veel deelt of misbruik maakt van je empathie, kun je respectvol een grens stellen door duidelijk te maken wat je niet van plan bent, gevolgd door wat je wel van plan bent. Meer specifiek, laat de medewerker weten dat het niet je bedoeling is om zijn of haar worsteling af te wijzen, maar om uit te zoeken hoe je hem of haar kunt helpen om die uitdagingen op het werk aan te gaan.

Het zou ongeveer zo kunnen klinken: “Bedankt dat je dat met me deelt. Dat klinkt echt uitdagend en ik kan zien waarom het je werk zou kunnen beïnvloeden. Ik zou graag met je bespreken hoe ik je kan helpen om deze uitdagingen het hoofd te bieden en toch je werk gedaan te krijgen. Ik wil niet onverschillig overkomen, maar als ik niet veel tijd besteed aan het bespreken van je uitdagingen, dan is dat omdat ik het gesprek gericht wil houden op wat we hier kunnen doen om je te helpen terug te keren naar het niveau van goed werk waarvan ik weet dat je het kunt leveren.”

Deze laatste tip is het meest van toepassing als de uitdagingen van de werknemer gezondheidsgerelateerd zijn – hetzij hun eigen uitdagingen of die van een familielid. Het is moeilijk om niet sympathiek en flexibel te zijn voor werknemers met gezondheidsuitdagingen. Maar dat betekent niet dat jij of de organisatie de last moet dragen. Als de gezondheidsproblemen van een werknemer een tol eisen van hem of van het team, dan zijn er FMLA-wetten die het mogelijk maken om een medisch verlof op te nemen om de problemen aan te pakken en weer gezond aan het werk te gaan. Misschien is dit een stap die je wilt of moet nemen om ervoor te zorgen dat jij en de werknemer gezond en effectief verder kunnen.

Dit zijn slechts drie ideeën, en ik weet zeker dat onze lezers er nog meer kunnen delen om je te helpen bij deze lastige leiderschapsuitdaging. Deel je eigen ideeën en ervaringen in de reacties hieronder.

Het is moeilijk om een evenwicht te vinden tussen je rol als collega en vertrouwenspersoon en die van manager. Een vriendschap met de mensen aan wie ik leiding geef kan ervoor zorgen dat het werk soepel en snel verloopt, de communicatie natuurlijk en productief is en er wederzijds vertrouwen is. Jouw team weet dat je om ze geeft en hun zorg voelt. En het allerbelangrijkste, het maakt het werk gewoon leuker en plezieriger. Wie wil er nou niet met zijn vrienden werken?

Maar er is niets zo afmattend als een medewerker die, als hij een vinger krijgt, je hele hand neemt. Als je je in een dergelijke situatie bevindt, weersta dan de neiging om de slachtofferkaart op te pakken. Als je dat al hebt gedaan, leg het dan neer; communiceer je grenzen en goede bedoelingen; en escaleer naar HR als de situatie dat rechtvaardigt.

Veel succes. Je teamgenoten mogen blij zijn dat ze jou hebben.