Beste Sylvia,

Dank je voor deze boeiende vraag, die relevant is voor elke medewerker en elke topmanager; niet alleen in de gezondheidszorg. Hoe passen betrokkenheid, inzet van medewerkers en personeelsbehoud in het merkbeleid van een organisatie? En hoe overtuig je een overwerkte en sceptische directie daarvan? Het is jouw uitdaging om hun te laten zien dat dit in de eerste plaats wel degelijk kan worden verbeterd, gezien de huidige situatie en het grote verloop. Vervolgens geef je aan dat het loont om in deze verbeteringen te investeren, met het oog op de strategische doelen waar directieleden doorgaans van wakker liggen.

Begin met hun bestaande doelen en strategieën

Je geeft aan dat de directie een duidelijk doel voor ogen staat: jullie ziekenhuisketen presenteren als een nationaal merk. Benadruk vooral dat je dit doel onderschrijft. Jouw wens om betrokkenheid en inzet te vergroten en het verloop te reduceren, moet worden gepresenteerd als een onmisbare schakel om dit strategische doel te bereiken. Maar hoe overtuig je de sceptici ervan dat dit echt essentieel is? Hoe breng je een verandering teweeg in hun hoofd en in hun hart?

Zorg voor persoonlijke ervaringen

De vergissing die we maken, is dat we proberen hun hoofd en hart te veranderen met onze mond. We denken: als we de juiste woorden, de juiste data en de juiste toon weten te vinden, kunnen we alle sceptici aan onze kant krijgen. De oogst is dan een treurige reeks colleges, preken, data-bombardementen en klaagzangen. Verbale overreding is de minst effectieve methode om anderen te overtuigen.

Persoonlijke ervaring is de norm als je voor verandering in hoofd en hart wilt zorgen. Bedenk een manier om de directieleden in situaties te brengen waarin ze het belang van inzet, betrokkenheid en personeelsbehoud aan den lijve ondervinden. Maar hoe doe je dat?

Werk met hen samen aan hun huidige strategieën om jullie merk uit te bouwen. Bij een aantal ziekenhuisketens hebben we aan vergelijkbare initiatieven gewerkt, dus kan ik wel een paar strategieën aanbevelen. De directie moet ten minste één hartcentrum, kankercentrum en kinderziekenhuis van wereldklasse opzetten. Jullie moeten ten minste tien regionale ziekenhuizen overnemen, of er een samenwerkingsverband mee aangaan, om patiënten in hun eigen omgeving te kunnen bereiken. Jullie moeten onderzoekscentra opzetten en met universiteiten samenwerken om op nationaal niveau te opereren.

Jij en ik weten dat dergelijke bouwprojecten lege hulzen zijn, zolang ze niet worden gevuld met gedreven en toegewijde verpleegkundigen. De beste manier om de directie van deze waarheid te overtuigen, is hen andere ziekenhuisketens te laten bezoeken die succes hebben gehad, of juist hebben gefaald, met dergelijke strategieën. Ik kan me een directeur herinneren die een nieuw kinderziekenhuis had bezocht en zei: “Ze dachten dat ze hun mensen naar een nieuw gebouw konden verhuizen zonder hun oude cultuur mee te nemen. Dat was een kolossale blunder. Die vergissing gaan we hier niet maken.”

Leer hen te kijken

Zoals Yogi Bear al zei: “Je kunt veel zien door te kijken.” Soms herkennen we niet waar we naar kijken. Je kunt de directie laten herkennen wat ze zien door hen vragen te stellen en checklists te geven.

De Harvard Business School heeft een populair artikel gepubliceerd, How to Read a Plant, Fast. Daarin beschrijft de auteur R. Eugene Goodson hoe je een rondleiding door een fabriek het beste kunt benutten. Al na een half uur kan hij samen met zijn team aangeven wat de verkoopkosten, de omzet per medewerker en de assemblagetijd zijn. Een van mijn buren is een gepensioneerd bedrijfsleider van een restaurantketen. Hij kan dergelijke vragen al beantwoorden nadat hij twintig minuten in een restaurant heeft gezeten. Jouw directie telt vast ook dergelijke talenten. Stel samen met hen een checklist en een vragenlijst op die ze tijdens hun bezoek aan andere ziekenhuizen kunnen gebruiken. Deze voorbereidingen zorgen ervoor dat ze de culturele en persoonlijke verhoudingen zien, en niet alleen de fonkelnieuwe gebouwen.

Begin met een specifiek project

Vergeet niet dat gedrag wordt aangestuurd door structuur. Dat is een van de redenen waarom aan nieuwe gebouwen meer aandacht wordt besteed dan aan betrokkenheid, inzet en personeelsbehoud. Een gebouw neerzetten is een duidelijk afgebakend project. Dat geld niet voor het verbeteren van betrokkenheid.

De oplossing is dan ook: begin met een specifiek project dat voor meer betrokkenheid zal zorgen. In Amerika is het behalen van de ‘Magnet Status’ een goed voorbeeld van zo’n project. Magnet Status is een onderscheiding die door de Amerikaanse beroepsvereniging voor verpleegkundigen wordt toegekend. Het is een omvangrijk en veeleisend project dat veel invloed zou hebben op jullie merkpositie.

Als een dergelijk certificerings- of onderscheidingstraject in dit stadium te veel gevraagd is, kies dan een minder omvangrijk en makkelijker te realiseren project om betrokkenheid te stimuleren. Selecteer bijvoorbeeld samen met de directie een gestructureerd pakket maatregelen dat bij andere ziekenhuizen heeft gewerkt en voer dat beheerst in voor de hele keten. Zulke projecten laten zien dat het wel degelijk mogelijk is om voor meer betrokkenheid te zorgen, en dat het loont.

Maak respect zichtbaar

Ik was een keer bij een vergadering waar een afdelingshoofd van het ziekenhuis bij wijze van grap het verloop onder verpleegkundigen met prostitutie vergeleek. De directeur lachte mee en deed er een schepje bovenop. De bestuursvoorzitter was er ook, en die lachte niet. Sterker nog, binnen een week had hij zowel de directeur als het afdelingshoofd dat de grap maakte de deur gewezen. De directie moet een verbintenis aangaan om alle medewerkers te respecteren. De meeste leidinggevenden hebben heel veel respect voor hun mensen. Maar wat merken de medewerkers daarvan? De directie moet dat zichtbaar maken. Deze korte video geeft daar een prachtig voorbeeld van. Het is een eerbetoon aan mensen zoals jij, die elke dag hun best doen om levens te redden. Ik hoop dat dit je kan helpen.

Met vriendelijke groet,
David