Beste Vera,

Precies die vraag is altijd een belangrijke drijfveer voor ons geweest in ons onderzoek naar Crucial Conversations. Vanaf het begin wilden we onderzoeken hoe je emotioneel beladen en tactisch riskante kwesties bespreekt met mensen in een machtspositie. Het leek ons dat de Crucial Conversations-vaardigheden tamelijk nutteloos zouden zijn als ze in dergelijke lastige situaties niet zouden werken.

Dat ze wel degelijk werken, heb ik opvallend genoeg niet alleen waargenomen bij anderen die deze vaardigheden toepassen. Dat heb ik vooral gemerkt in situaties waarmee ik zelf moeite had. Ik werkte bijvoorbeeld een keer samen met een van de machtigste directeuren ter wereld. Laten we hem Henk noemen. Henk heeft een fors postuur, een stalen kaaklijn en een norse blik. In elke situatie zie je meteen dat hij de baas is. Het project waarvoor hij mij om advies vroeg, had wereldwijd een grote impact op zijn onderneming. Dit was in het begin van mijn carrière; voor mij was het een prachtige kans om met zo iemand aan een degelijk project te werken. Ik wilde het graag in één keer goed doen.

Nadat we enkele maanden aan het project hadden gewerkt, waren we er klaar voor om het plan aan het personeel te presenteren. Honderden medewerkers volgden onze presentatie in een grote zaal, terwijl we wereldwijd via videoverbindingen werden gevolgd. Na afloop liepen we terug naar de directiekamer. Ik was opgetogen en dolblij dat het goed gegaan was. Henk zei niets tot we bij zijn kantoor waren. ‘Joseph,’ zei hij als een streng schoolhoofd, ‘ik wil je even spreken in mijn kantoor.’

Ik verstijfde en m’n hart sloeg over. Er schoot van alles door mijn hoofd toen hij de deur dichtdeed en gebaarde dat ik kon gaan zitten. Ik slikte een paar keer. ‘Joseph, het zit me niet lekker. Wil je het plan nog eens voor me doornemen?’

Ik was sprakeloos. We hadden het hele plan samen tientallen keren doorgenomen. Hoezo, ‘nog eens doornemen?’ Hij kende het plan net zo goed als ik. Hij had eraan meegewerkt.

‘Eeh… Oké. We beginnen met een diagnose. We moeten data verzamelen over gedrag dat de besluitvorming vertraagt en verspilling in de hand werkt.’ Hij zwaaide zijn vinger heen en weer als een toverstok. ‘Nee, dat doen we niet. We verzuipen hier in de data. Het laatste wat we nodig hebben is nog meer data. Ik wil gewoon korte metten maken. Schrap die diagnose maar van je lijst.’
Daar moest ik aan denken toen ik je vraag las. Wat moet je doen als iemand met meer macht dan jij roept dat hij de baas is? Wat moet je doen als hij daardoor elke dialoog om zeep helpt? Dat was een moment in mijn carrière waarop ons onderzoek plotseling heel tastbaar werd voor mij. Ik was geen wetenschapper meer die op veilige afstand de situatie kon observeren. Ik lag zelf onder vuur en ik was doodsbang dat het belangrijkste project uit mijn carrière me uit de vingers zou glippen.

Ik had de neiging te doen wat ik anderen juist afraad. Ik had het gevoel dat ik moest kiezen tussen de waarheid zeggen en de relatie in stand houden. Mijn kennis raakte in conflict met mijn angst. Gelukkig won mijn kennis. Uit ervaring wist ik dat het mogelijk is om beide doelen te bereiken: de waarheid zeggen en de relatie niet alleen in stand houden, maar zelfs versterken. Ik deed wat ik anderen aanraad te doen wanneer iemand vanuit een machtspositie de dialoog onmogelijk maakt:

1. Vraag toestemming

Een van de beste manieren om voor veiligheid te zorgen, is de controle uit handen te geven. Erken dat de beslissingsbevoegdheid bij de ander ligt. Dring je feedback niet aan hem of haar op. Treed niet in discussie. Geef geen kritiek. Vraag eenvoudigweg toestemming om jouw visie te delen.

2. Geef de ander een reden om te overleggen

Probeer een bron van motivatie te vinden die hem of haar stimuleert en die op een logische manier verband houdt met wat je wilt overbrengen. Verwerk die motivatie in je verzoek om je visie te delen. Ik wist bijvoorbeeld dat voor Henk de snelheid en effectiviteit van dit project heel belangrijk waren. Vanuit zijn optiek was de financiële toekomst van de onderneming afhankelijk van het succes van dit project.

3. Zeg wat hij of zij niet durft te zeggen

Mensen kappen de dialoog vaak af omdat ze die als nutteloos of beangstigend ervaren. Wanneer vermijding wordt ingegeven door angst, zal iemand in een machtspositie dat niet snel toegeven. Je zult zelf die angst bespreekbaar moeten maken. Ik vermoedde (naar aanleiding van opmerkingen die Henk in het verleden had gemaakt) dat zijn beslissing om de diagnose te schrappen iets te maken kon hebben met zijn vrees dat ik alleen maar meer uren wilde factureren, zonder dat het hem iets opleverde.

4. Aanvaard je rol

Uiteindelijk ben jij niet de baas. Dat is de ander. Accepteer deze realiteit en erken hoe de onderlinge verhoudingen liggen. Zo toon je respect en creëer je veiligheid voor de leidinggevende.

‘Henk,’ zei ik, ‘om te beginnen begrijp ik heel goed dat jij de baas bent. De uitkomst van dit gesprek is hoe dan ook dat ik jouw beslissing ga uitvoeren.’ Dat leek hem een beetje in verwarring te brengen. Ik liet het even bezinken en ging toen verder. ‘Ten tweede, als dit plan elementen bevat die volgens jou geen toegevoegde waarde hebben, of wat erger is, alleen maar meer factureerbare uren voor consultants opleveren (hij glimlachte even ongemakkelijk), dan wil ik dat graag weten. Uiteindelijk gaat het mij erom dat we een werkrelatie hebben waarin jij mij terecht vraagt te verantwoorden wat we doen.’ Ik wachtte weer even. Hij knikte instemmend.

Ik ging verder: ‘Nu dat duidelijk is, wil ik je graag uitleggen dat ik redenen heb om aan te nemen dat het project eronder zal lijden als we de diagnose overslaan. Ik leg je met alle plezier uit waarom ik dat denk, als je dat wilt. Maar zo niet, dan gaat het van tafel en dan ga ik m’n best doen om oplossingen te bedenken voor de apen en beren die ik op de weg zie.’

Hij leunde achterover en zei: ‘Kom maar op dan.’ Dat zei hij wel vaker als hij bedoelde: ‘Zeg wat je te zeggen hebt, maar doe het vlug.’ Dus deed ik dat. En uiteindelijk kozen we voor de diagnose. Maar dat was niet de belangrijkste uitkomst van dat gesprek. Het belangrijkste was dat ik een precedent had geschapen voor de manier waarop we in de toekomst Crucial Conversations zouden gaan voeren. De drie daaropvolgende jaren hadden we een zeer gezonde werkrelatie en vroeg hij me regelmatig eerlijke feedback te geven. Als ik een ‘sukkelkeuze’ had gemaakt tussen de waarheid zeggen en iemand te vriend houden, dan had ik ook een precedent geschapen, maar dan een precedent waarin vluchtgedrag het wint van de gezonde dialoog.

Ik hoop dat deze overwegingen jou helpen de deur naar een dialoog open te zetten die tot nu toe gesloten was.

Met vriendelijke groet,
Joseph