Wat kunnen we leren van Delancey?

Wat kunnen we van Mimi leren over het opzetten van een goedlopende organisatie met mensen die gemiddeld zestien misdrijven op hun naam hebben staan? Behoorlijk veel. Als je wilt weten hoe je in je eigen organisatie voor wezenlijke verandering kunt zorgen, vertel ik je graag over enkele lessen die iedereen kan oppikken van Delancey.

Stel, je medewerker is een zesentwintigjarige heroïneverslaafde, Eli. Twee maanden geleden werd bij Eli een aanzienlijk stuk van zijn darmen verwijderd, als gevolg van zijn jarenlange heroïnegebruik. In het ziekenhuisbed was hij vooral erg boos op zichzelf en nam hij zich stellig voor nooit meer drugs te gebruiken. Tien minuten later kwam een vriend van hem op bezoek met een zakje wit poeder. Twintig minuten later was Eli high. Dat was dus niet zo’n succes.

Eli zwierf nog twee maanden rond, elke keer weer op zoek naar zijn volgende shot. Uiteindelijk kwam hij bij Delancey Street terecht, waar hij een gesprek aanvroeg. Daar werd Eli blootgesteld aan de weldadige invloed van Delancey.

Beïnvloeden op het eerste moment

Het moment van leiderschap dat maar al te vaak een gemiste kans is, is het eerste gesprek. Het is niet het doel van dat gesprek om over koetjes en kalfjes te praten. Vriendschap sluiten is ook niet het doel. Je hoeft ook geen indruk op ze te maken. Je moet ze beïnvloeden.

Delancey’s eerste gesprek met iemand die ‘op de bank zit’ (een nieuwe aanmelding) is een interview met drie ervaren inwoners. Ze maken meteen duidelijk dat je je bij Delancey een slag in de rondte moet werken en dat je wordt overladen met feedback. Als je dat niet wilt, of als je er niet tegen kunt, is er geen plek voor jou. De meeste kandidaten zijn overdonderd, omdat ze het zoveelste empathische het-komt-wel-goed-verhaal verwachten, zoals ze dat kennen van andere hulpinstanties. Bij Delancey wordt meteen duidelijk gemaakt welke cultuur je hier wordt verwacht uit te dragen. Eli begint bijvoorbeeld zijn levensverhaal met: ‘Mijn vader gaf me m’n eerste joint toen ik elf was. Daarna kwam er steeds sterker spul.’ Je interviewer zegt dan bijvoorbeeld: ‘Ik begrijp het. Dan heb ik dus de verkeerde persoon voor me.”Hoezo?’, zegt Eli.’Dan moeten we dus je vader interviewen. Dat is degene die een probleem heeft.”Nee,’ stamelt Eli beduusd, ‘Dat zei ik niet.”Je zei toch dat je vader je aan de drugs heeft geholpen?”Dat is ook zo,’ kaatst Eli terug.’Nou, dan wachten we hier op hem.’Eli weet niet wat hij moet zeggen. Hij is even stil. Dat zegt hij: ‘Ik snap wat je bedoelt. Ja, mijn vader gaf me een joint. Maar ik nam hem aan. En ik besloot iets sterkers te proberen.”Dat verandert de zaak,’ zegt de interviewer. ‘Dan ben je misschien toch degene die hulp nodig heeft.’Een uur later zijn er twee dingen duidelijk:1. Ze willen je hier niet als je het zelf niet wilt,2. Dit is een plek waar ze je laten nadenken.

Het effect van beïnvloeden

Na drie maanden bij Delancey werkt Eli bij het verhuisbedrijf. Nu blijkt het nut van de opmerkelijke behandeling die Eli tijdens het interview kreeg. Hij vindt het verhuisbedrijf helemaal niet leuk. Het is zwaar werk. Hij moet vroeg opstaan. Het is saai. Het is voorspelbaar. Zijn vroegere leven was ongestructureerd; hij deed altijd wat in hem opkwam. Nu zijn anderen afhankelijk van hem en krijgt hij de wind van voren als hij zich niet inzet.

Op een ochtend sliep hij uit. Hij weigerde op te staan. Toen zijn ploegbaas hem in niet mis te verstane termen verzocht voort te maken, zei hij: ‘Stik maar. Ik vertrek.’

Als Delancey tijdens dat eerste gesprek valse verwachtingen had gewekt, hadden ze een probleem gehad. Als ze hadden geprobeerd Eli warm te maken voor Delancey, was het hun verantwoordelijkheid geweest hem warm te houden. Zijn motivatie zou dan hun verantwoordelijkheid zijn. Maar zo ging dat toen niet, en zo gaat dat nu ook niet.

‘Oké,’ zei Eli’s ploegbaas op vlakke toon.Eli gaat verrast rechtop zitten. Zijn hele leven lang al hebben anderen geprobeerd hem te veranderen. Eli heeft het ernaar gemaakt, maar toch weigert zijn ploegbaas die rol te spelen.’Het lijkt me nogal dom om drie maanden werk weg te gooien. Maar als je een shot wilt, dan ga je je gang maar.”Dat zei ik niet,’ zegt Eli.’Wat je zei, interesseert me niet. Dat is wat je bedoelde. Dus, ga je gang.’Eli aarzelt. ‘Bedoel je dat ik gewoon kan gaan?”Natuurlijk kun je gaan. De deur zit niet op slot. Dat weet je. Maar je hoeft niet terug te komen. Ga je weg, dan blijf je weg. Je bent hier alleen welkom als je hier wilt zijn.’Nu komt het magische moment waarvoor in dat eerste gesprek de basis was gelegd.’Jij zat op die bank. Jij vroeg of we je binnen wilden laten. We hebben jou niet opgezocht. Dus als je je hebt bedacht: daar is het gat van de deur.’

Wat kunnen leidinggevenden hiervan leren?

Succesvolle leiders geven geen opdrachten. Ze vragen om een verbintenis. Ze weten dat het eerste gesprek een kans is om de bodem te leggen voor elke ervaring die daarna komt. Wanneer mensen ervoor kiezen zich ergens voor in te zetten, heeft het werk veel meer betekenis voor hen. Wanneer het hun wordt opgedragen, of wanneer anderen het aan hen ‘verkopen’, wordt een subtiele, maar ondermijnende afspraak gemaakt: dat de leidinggevende verantwoordelijk is voor hun motivatie. De medewerker stemt erin toe het werk te doen als een gunst aan de leidinggevende.

Wil je meer leren over beïnvloeden van gedrag? We bieden een tweedaagse training met een wetenschappelijk onderbouwd model met onder andere 6 bronnen van invloed. Wordt ook een beïnvloeder en leer hoe u iedere gewenste veranderuitdaging kunt aanpakken.

Met vriendelijke groet,Joseph