Q&A – Het gebruiken van IPR

ANTWOORD

Beste Mark,

Ik help je graag!
IPR is een vaardigheid die we behandelen in Crucial Conversations die je helpt het juiste gesprek te voeren. De reden waarom de meesten van ons steeds weer dezelfde gesprekken hebben met anderen is omdat we over de verkeerde dingen praten!

Stel bijvoorbeeld dat je op een productievloer met iemand verderop in het proces een afspraak hebt om jou vijftig onderdelen per uur te leveren. Vier of vijf keer per dag levert hij niet en jij moet zeuren, dreigen of hem omkopen of je blijft duimen draaien en vertraagt het hele productieproces.

Wat is het probleem hier? De fout die je maakt is dat je het verkeerde gesprek voert. IPR identificeert drie niveaus van gesprekken die we af en toe moeten voeren:

1. I staat voor inhoud. Dit is de onmiddellijke pijn of het probleem waar je mee te maken hebt. In deze situatie is het inhoudelijke probleem de gemiste toezegging voor vijftig delen dit uur.

We hebben de neiging om op het inhoudelijke niveau te blijven hangen, lang nadat het probleem niet meer over de inhoud gaat. Een manier om te zien of je het verkeerde gesprek voert, is als je frustratie of emotie niet in verhouding staat tot het probleem. Dus als je tegen de partij in kwestie schreeuwt: “Waar zijn mijn %^@* onderdelen?!”- dan kan dat een teken zijn dat je het verkeerde gesprek voert. Je echte probleem is niet de vijftig delen die je nog tegoed hebt. Je echte probleem ligt een niveau dieper.

2. P staat voor patroon. Dit is het gesprek dat je moet voeren als jouw echte zorg het patroon is dat je niet regelmatig de beloofde onderdelen ontvangt.

Als mensen zich zorgen maken over patronen, stellen ze meestal niet het probleem van het patroon aan de orde, maar praten ze in plaats daarvan over de inhoud – het meest recente geval of de meest recente zorg.

Bijvoorbeeld, je zegt tegen je teamgenoot: “Dit is de derde keer vandaag dat je me de onderdelen niet geeft – waar zijn ze?”

En hij antwoordt: “We hebben in het afgelopen uur drie stroompieken gehad waardoor we drie volle kavels hebben weggegooid. Ik kan niets doen aan de zonnevlekken die met onze transformatoren knoeien!”

Zie je wat er net gebeurde? Jouw teamgenoot heeft jou meegesleurd in het omgaan met de bijzondere omstandigheden die resulteerden in de meest recente mislukking. Je had dit kunnen voorkomen door jouw bezorgdheid gewoon als een patroon aan te kaarten in plaats van een recent geval van problemen.

Als je een patroongesprek moet voeren, wacht dan niet tot een specifiek geval van de kwestie zich voordoet. Plan proactief een moment om alleen over het patroon te praten.
Stel nu dat je een patroongesprek hebt gevoerd en enkele nieuwe afspraken hebt gemaakt. Vervolgens houdt de ander zich weer niet aan de gemaakte afspraak, dan kun je het gesprek verhogen naar het derde niveau.

3. R staat voor relatie. Wanneer je na meerdere mislukte toezeggingen tot de conclusie komt dat het echte probleem niet het patroon van gemiste toezeggingen is, maar iets diepers, ga je over op relatie.

Als je bijvoorbeeld hebt besloten dat je de ander niet langer vertrouwt op het nakomen van afspraken, is dat een relatieprobleem. Als je besluit dat de ander niet bekwaam is om de afspraken na te komen, vraagt dat ook om nieuwe onderhandelingen over de relatie.

Een cruciale confrontatie op het niveau van de relatie kan vragen om escalatie naar een meerdere. Als je loyaal en direct wilt zijn, laat de ander dan voordat het op het relatieniveau komt weten dat dit de volgende stap is. Dit mag nooit dreigend zijn, maar moet gezegd worden op een respectvolle, oprechte toon die je intenties om jouw eigen afspraken na te komen duidelijk maakt.

IPR is de kern van progressieve discipline. Goede managers voeren onmiddellijk inhoudelijke gesprekken wanneer zich enkelvoudige problemen voordoen. Ze documenteren ook problemen die progressieve discipline vereisen.

Wanneer het probleem een patroon wordt, documenteren zij dit als een patroon en geven zij een gedetailleerd overzicht van de gegevens die het patroon duidelijk maken. Bovendien maken ze de werknemer duidelijk dat als het patroon zich voortzet, de werknemer aangeeft dat hij of zij de overeenkomst niet wil of kan nakomen – en dat dit een meer omvattende oplossing vereist, zoals beperken van verantwoordelijkheden, loonsverlaging, ontslag, enz. Effectieve supervisors communiceren deze toekomstige consequenties nooit als dreigementen. Ze zijn respectvol, direct en privé. Ze helpen de andere persoon ook begrijpen dat deze stappen alleen zullen worden ondernomen als zijn of haar acties de belangen en behoeften van anderen in gevaar brengen.

Ik hoop dat deze korte voorbeelden helpen. Je stelt een zeer belangrijke managementvraag en verdient alle hulp die je nodig hebt!

Succes,
Joseph