Q&A – Hoe maak je het veilig om feedback te geven?

ANTWOORD

Beste Renate,
Het managen van prestaties is één van de meer complexe, ongemakkelijke en toch kritische rollen van een leider. Het bericht dat iemands beste inspanningen niets opleveren, is moeilijk te brengen en te ontvangen.

Ik kan mij je situatie levendig voorstellen. Ik maakte een teamlid eens bewust van een paar spelfouten die zij had gemaakt en zij barste meteen in tranen uit. Ik was geschokt. Ik deelde de feedback vriendelijk, kalm en met respect, maar de feedback sneed diep en opende oude wonden die een vorige werkgever had achtergelaten. Terwijl ze zich herpakte en vervolgens haar reactie uitlegde, bedacht ik dat haar onvermogen om de feedback te horen niet zozeer te maken had met hoe ik die had gegeven, maar meer met enkele persoonlijke onzekerheden en ervaringen uit het verleden.

Ik deel dit voorbeeld om duidelijk te maken dat als je de vaardigheden inzet om veiligheid voor je medewerker te creëren, haar onvermogen om jouw feedback te ontvangen meer over haar gaat dan over jou. Het ontvangen van feedback over je prestatie is een onderdeel van de samenwerking met anderen. Mensen die terugdeinzen voor feedback, zullen in elke rol en bij elke organisatie hiermee worstelen. Uiteindelijk ben je niet verantwoordelijk voor haar reactie, en hoe ze op deze situaties reageert, is aan haar.

Het klinkt echter ook alsof je weet dat je meer zou kunnen doen om de veiligheid tot stand te brengen. Hoewel ik me realiseer dat ik veel afleid uit slechts een paar van je woorden, klinkt het alsof je je persoonlijk meer op je gemak voelt met meer spanning in je dialoog. Zinnen als ‘Ik zou blij zijn met een vechtreactie’, ‘negatieve dingen’ en ‘ook al is het moeilijk’ doen me denken aan dat jouw manier van communiceren wellicht een meer directere aanpak in zich heeft. Misschien ben je meer direct dan anderen en vrijwel zeker directer dan zij is? Wil je de veiligheid waarborgen, bedenk dan dat je hier veel voor moet doen en jouw stijl moet veranderen als iemand niet op dezelfde manier communiceert als jij. Als leider hoort het bij jouw werk om de moeilijke taak uit te voeren om medewerkers op hun niveau te ontmoeten.

Hier zijn een paar ideeën om beter samen te werken met deze medewerker:

Zie de medewerker als een persoon – niet als een diagnose. Door de diagnose van je medewerker met mij te delen, begrijp ik dat je de context goed schetst, maar ik vind het interessant te constateren dat je haar mentale gezondheid leidend laat zijn in je verhaal. Natuurlijk kunnen haar depressie en angsten het voor haar lastiger maken om moeilijke feedback te verwerken. Maar het is geen excuus om het niet veilig voor haar te maken. Net zoals zij haar uitdagingen niet als een opstapje mag gebruiken om ineffectief gedrag te rechtvaardigen, zou jij dat ook niet moeten doen. Vind een manier om naar haar te kijken, zoals je dat bij elke andere medewerker zonder depressies doet. Kijk naar haar als een teamlid dat coaching nodig heeft, in plaats van naar haar te kijken als een ‘beschadigd object’ die niet kan omgaan met moeilijke dingen. Dit zal je aanpak en uiteindelijk je relatie veranderen.

Maak consequent verbinding. Mensen voelen zich veilig bij degenen die ze vertrouwen. Ze voelen zich veilig bij mensen die belangstelling hebben voor hun leven en die zorg tonen. En ze voelen zich veilig bij mensen die hen consequent met respect behandelen. Dit is eenvoudig om te doen, maar niet bedoeld als snelle oplossing. Een praatje maken in de gang of voor een meeting, vragen naar haar familie, meer te weten komen over haar hobby’s en informeren naar haar doelen leveren een belangrijke bijdrage in dit proces van veilig voelen. Naarmate je in de loop van de tijd een zorgzame relatie ontwikkelt, is de kans groter dat zij zich bij jou veilig voelt. En op die momenten dat je ervoor kiest moeilijke feedback te geven, zal ze weten dat het je bedoeling is om te helpen in plaats van te kwetsen.

Vermijd “directe-feedback”. Ik ontdekte dat het geven van feedback aan mijn eigen gevoelige teamgenoot beter ging, toen ik mijn feedback aankondigde. Door iets te zeggen als “Kan ik nu wat feedback met je delen, of is er een beter moment om te praten?” hielp mijn teamgenoot om zich mentaal en emotioneel voor te bereiden op mogelijk moeilijk nieuws. De vecht-of vluchtreactie wordt mede versterkt wanneer er onverwachts iets uitdagends op je pad komt. Door een collega tijd te geven om zich voor te bereiden, geef je de persoon de kans om zich aan de juiste mentale en emotionele toestand aan te passen.

Bouw, herbouw, herhaal. Veiligheid is niet iets dat je kunt instellen om er vervolgens niet meer aan hoeven te denken. Het is iets dat je voortdurend moet vaststellen en herstellen wanneer het risico loopt. Zodra jouw medewerker tekenen van vluchten of bevriezing vertoont, stap je uit het gesprek en herstel je de veiligheid. Check haar gevoelens en erken dat het inderdaad moeilijk kan zijn om deze boodschap van jou te ontvangen. Verzeker haar nogmaals dat je intenties goed zijn en dat je haar wilt begeleiden om door deze moeilijke tijd heen te komen en dat je niets anders wilt dan haar te zien slagen. En het is helemaal ok als je deze cyclus meerdere keren tijdens het gesprek moet herhalen.

Wees je ervan bewust dat veel van deze ideeën niet alleen gaan over het omgaan met een moeilijk gesprek. Mijn advies aan jou is voornamelijk om de kwaliteit van de relatie te verbeteren. Veiligheid ontwikkelt zich het best na verloop van tijd en, mits zorgvuldig opgebouwd, vormt het de basis van vertrouwen voor kwetsbare gesprekken.

Succes,
Brittney