Beste Bart,

Dank je voor deze intrigerende vraag. Dergelijke ondoorzichtige en complexe kwesties maken relaties tussen mensen op het werk juist zo interessant.

Maak een lijstje van aspecten waar je je zorgen over maakt en rangschik die naar prioriteit. Bij ingewikkelde zaken als deze begin ik daar altijd mee: ik breng in kaart waar ik me zorgen over maak. Dit lijstje helpt me duidelijk te maken waar het om draait.

Dit is mijn voorlopige lijstje:

• Jouw leidinggevende heeft geen vertrouwen in deze medewerker.
• Jouw leidinggevende begint zich af te vragen of hij jou wel kan vertrouwen.
• De mening van je leidinggevende kan al dan niet op stereotypen of vooroordelen berusten.
• De medewerker doet haar werk goed.
• De medewerker voelt het gebrek aan vertrouwen zelf aan.
• Je vraagt je af of je die medewerker wel moet dwingen iets te veranderen (of onderschrijf je daarmee de vooroordelen van je leidinggevende?)
• Je vraagt je af je die medewerker wel zo ver kunt krijgen iets te veranderen (hoe kun je iemand coachen over zaken die gevoelig liggen, zoals haar houding?)
• Als je medewerker wel iets verandert, vraag je je af of jouw leidinggevende dat wel zal opmerken en belonen.

Is het gebrek aan vertrouwen terecht?

Het lijkt me dat de belangrijkste vraag is of het gebrek aan vertrouwen van jouw leidinggevende in die medewerker terecht is. Jouw antwoord op die vraag bepaalt hoe je met die andere aspecten omgaat. Als je besluit dat je leidinggevende gelijk heeft, is het jouw uitdaging om je medewerker te coachen om haar houding te veranderen. Als je vindt dat het wantrouwen van je leidinggevende niet terecht is, is het juist je uitdaging om hem te beïnvloeden. Vaak zijn deze vragen niet zo eenvoudig te beantwoorden. Ik zou als eerste de twijfels van je leidinggevende onderzoeken.

Verken de gedragsroute van de ander. Je manager vertelt zichzelf een verhaal. Zijn verhaal is dat het gedrag van jouw medewerker bij een patroon past waaruit blijkt dat ze niet te vertrouwen is. Je moet het veilig maken voor je manager om dat verhaal tegen het licht te houden. De veiligheid is hier van het grootste belang. Het is niet de bedoeling dat je je leidinggevende de les gaat lezen over het feit dat vooroordelen moeten worden vermeden. Probeer ook niet je eigen perspectief te verdedigen. In plaats daarvan kun je beter vragen stellen die jouw leidinggevende helpen zijn eigen standpunten te verkennen.

De oorzaak van het vertrouwensgebrek

Blijf bij de feiten. Stel vragen over wat je leidinggevende heeft waargenomen en wat hij had verwacht. Beschrijf de kloof tussen waarneming en verwachting. Vraag je leidinggevende voorbeelden te geven van wat hij bedoelt met de ‘houding’ van je medewerker. We letten allemaal op gezichtsuitdrukkingen, de toon waarop iemand praat, lichaamshouding en andere non-verbale signalen die aangeven wat hij denkt en voelt. Vraag je leidinggevende wat hij heeft gezien en wat dat voor hem betekent.

Bijvoorbeeld: je vraagt je leidinggevende aan te geven wat hij heeft gezien. Hij antwoordt: “Tijdens vergaderingen komt ze zwak, weifelend en onzeker over. Ze hapert, twijfelt aan haar eigen conclusies en laat zich door anderen overbluffen, in plaats van met duidelijke aanbevelingen te komen en deze met feiten te ondersteunen.”

Stel vast of jij en je leidinggevende hetzelfde gedrag hebben waargenomen en of dat gedrag kenmerkend is voor die medewerker.

Onderzoek het verhaal

Stimuleer je leidinggevende de gedachtegang achter zijn verhaal te verkennen en zijn conclusies op basis van de feiten te heroverwegen. Bijvoorbeeld: concludeert je leidinggevende dat je medewerker zich niet goed voorbereidt, dat ze zich gemakkelijk laat intimideren, of dat ze besluiteloos is? Idealiter help je je leidinggevende twee vragen te beantwoorden: ten eerste, beschik ik over genoeg feiten om tot deze negatieve conclusie te komen en ten tweede, is er een meer positieve conclusie te bedenken die deze feiten verklaart?

Podium en zichtbaarheid. Wanneer je met je leidinggevende praat, is het niet jouw doel om hem over te halen jouw perspectief over te nemen. Het is je doel ervoor te zorgen dat hij zijn eerste indrukken heroverweegt en dat hij openstaat voor nieuwe informatie. Deze informatie moet echter niet van jou komen, maar van je medewerker. Wat jij kunt doen, is je medewerker een podium bieden om haar kwaliteiten zichtbaar te maken. Zorg voor een gelegenheid waarbij ze zichzelf kan bewijzen en kan laten zien dat het wantrouwen van de leidinggevende onterecht is.

Neem zelf de verantwoordelijkheid voor het probleem

Als je het met je leidinggevende eens bent dat de medewerker haar houding moet aanpassen, aanvaard dan de verantwoordelijkheid daarvoor. Zeg niet dat het nu eenmaal zo moet omdat je leidinggevende dat wil. Leg aan de hand van natuurlijke gevolgen uit wat het verband is tussen haar gedrag en eventuele consequenties die voor haar belangrijk zijn. Ze moet de zakelijke redenen om te veranderen begrijpen, anders kan ze de bezwaren afdoen als onterecht of ongefundeerd.

Blijf bij de feiten. Hoe specifieker je bent, des te nuttiger het voor haar is. Het zou mooi zijn als ze zichzelf in actie kan zien op een video-opname, die je samen met haar beeld voor beeld kunt bekijken. Als je niet over een opname beschikt, geef dan citaten en concrete beschrijvingen. Volsta niet met haar te vertellen wat ze goed en fout doet. Beeld je in dat je een actrice helpt om haar rol beter te leren spelen. De nadruk ligt niet op haar woorden of op de inhoud van wat ze zegt, maar eerder op haar non-verbale signalen.

Controleer de voortgang. Vraag je medewerker toestemming haar rechtstreeks aanwijzingen te geven. De meeste gedragsuitingen die iemands ‘houding’ kenmerken, zijn automatisch of onbewust. Ze heeft pas in de gaten dat ze die signalen afgeeft, als jij haar een teken geeft.

Ik hoop dat dit je kan helpen.
David