Beste Robert,

De wereld van de kwaliteitsverbetering kent een interessante geschiedenis. Ik heb het geluk gehad dat ik sinds de jaren ’70 heb mogen samenwerken met vele ondernemingen die op dit gebied een pioniersrol hebben gespeeld, zoals Toyota, Ford, Mazda, Motorola, Xerox en anderen. Meestal ging het daarbij om interpersoonlijke vaardigheden, maar die spelen dan ook een sleutelrol in processen voor kwaliteitsverbetering.

Zulke processen geven een team antwoord op twee belangrijke vragen:

1. Wat moeten we doen?
2. Hoe krijgen we anderen zover dat ze meedoen?

De eerste vraag is gericht op procesverbetering, de tweede op beïnvloeding.

PDCA/DMAIC-cycli

Voor wie hier nog niet bekend mee is, deze acroniemen staan voor:

• PDCA = Plan, Do, Check, Act
• DMAIC = Define, Measure, Analyze, Improve and Control

Deze processen lijken op elkaar. Ze gaan ervan uit dat programma’s voor prestatieverbetering een logische volgorde kennen en ze beschrijven continue cycli van verbetering. Als je de stappen in die volgorde aflegt, vind je waarschijnlijk het antwoord op de vraag ‘Wat moeten we doen?’.

Kwaliteitscirkels

Kwaliteitscirkels zijn een vroege poging om beïnvloeding toe te voegen aan PDCA/DMAIC-cycli. Het idee was om meer betrokkenheid te kweken bij de mensen die het werk uitvoeren. Wanneer ze zelf ideeën voor verbetering bedenken, zijn ze beter gemotiveerd om anderen over te halen die ideeën over te nemen.

Kwaliteitscirkels groeiden in de jaren ’80 uit tot de nieuwste managementmode. Jammer genoeg werden ze vaak geïnjecteerd in een autocratische bedrijfscultuur waarin ideeën van medewerkers in het geheel niet werden gewaardeerd, waardoor veel initiatieven op niets uitliepen.

Statistische procesbeheersing (SPC, oftewel Statistical Process Control)

Met deze benadering slaagde Japan er in de jaren ’90 de autoindustrie te domineren. SPC is erop gericht stabiele, voorspelbare en uniforme processen te ontwikkelen, waarbij teams kunnen meten of er consistente kwaliteit wordt geleverd.

Voor de komst van SPC verhoogde men het kwaliteitsniveau door honderd brandstofinjectors te maken en vervolgens de twintig injectors die niet aan de specificaties voldeden af te keuren. Met SPC kon een team een methode ontwikkelen om alle honderd producten aan de specificaties te laten voldoen.

SPC vereiste echter meer rekenwerk en wiskunde dan de meeste medewerkers op de werkvloer lief was. SPC geeft duidelijk antwoord op de vraag ‘Wat moeten we doen?’, maar de toepassing ervan is beperkt omdat het heel moeilijk is alle medewerkers mee te krijgen in de uitvoering.

Kaizen, Lean en Six Sigma

De meeste moderne kwaliteitsprogramma’s zijn op deze drie benaderingen gebaseerd. Elke variant geeft antwoord op de eerste vraag: ‘Wat moeten we doen?’

• Kaizen is gericht op kleinschalige verbeteringsprojecten voor de korte termijn. Het wordt vaak op individueel niveau of op teamniveau toegepast. Deze benadering maakt gebruik van betrekkelijk eenvoudige instrumenten tegen lage kosten, zoals procesmapping en oorzaak-en-gevolgdiagrammen.
• Lean richt zich op grotere projecten voor de middellange termijn. Bij zulke projecten zijn vaak processen en afdelingen betrokken met een breed scala aan uitkomsten zoals kwaliteit, afval, snelheid en dergelijke. Dit vereist meer en ook geavanceerdere instrumenten: visuele controle, kanban, pull-systemen en dergelijke.
• Six Sigma is gericht op complexe, grootschalige projecten voor de lange termijn. Zulke projecten omvatten meerdere stakeholders, complexe variabelen en een veelheid aan uitkomsten. Hierbij wordt een groot aantal gevarieerde en geavanceerde instrumenten gebruikt: statistische instrumenten, Value Stream Mapping en talloze andere.

Influencer

Met de ontwikkeling van het Influencer-model wilden we de tweede vraag te beantwoorden: ‘Hoe krijgen we anderen zover dat ze meedoen?’ Daarbij wordt verondersteld dat het kwaliteitsteam reeds heeft vastgesteld wat er gedaan moet worden. Het vereist bijvoorbeeld geen geavanceerde kwaliteitsinstrumenten om vast te stellen dat handen wassen belangrijk is in een ziekenhuis. Maar vaak heb je de zes bronnen van invloed uit het Influencer-model nodig om ervoor te zorgen dat iedereen de nieuwe procedures volgt.

Met deze benadering is Influencer de ideale aanvulling op vele programma’s voor procesverbetering. Teams gebruiken Kaizen, Lean of Six Sigma om betere processen te ontwikkelen, waarna ze Influencer gebruiken om anderen te motiveren en in staat te stellen de nieuwe processen over te nemen.

Influencer kent op twee gebieden raakvlakken met andere vormen van procesverbetering: effectieve gedragingen en structurele bekwaamheid. Influencer richt zich op de twee of drie effectieve gedragingen die de beoogde resultaten leveren. Vaak gebruiken we kwaliteitsinstrumenten zoals stroomdiagrammen om te vinden welke dat moeten zijn. Daarbij kunnen we Kaizen, Lean en Six Sigma gebruiken om de omgeving zodanig te veranderen dat de effectieve gedragingen eerder en gemakkelijker worden overgenomen.
Ik hoop dat dit je kan helpen. Veel van onze klanten gebruiken diverse systemen voor procesverbetering. Ze merken dan dat Crucial Conversations, Crucial Accountability en Influencer een wezenlijke bijdrage aan hun succes leveren.

Met vriendelijke groet,
David